《小米生態鏈戰地筆記》讀後感作文
《小米生態鏈戰地筆記》讀後感範文（精選3篇）
讀完一本經典名著後，大家心中一定有很多感想，何不寫一篇讀後感記錄下呢？那麼如何寫讀後感才能更有感染力呢？以下是小編爲大家收集的《小米生態鏈戰地筆記》讀後感範文（精選3篇），僅供參考，大家一起來看看吧。
《小米生態鏈戰地筆記》讀後感1見路敢走，見路不走。
讀完《小米生態鏈戰地筆記》和《騰訊傳》，能發現並判斷趨勢，是領導者最重要的事情，因爲這決定了企業要做什麼，能不能踩上風口。做小公司靠打拼，做大公司要靠運氣，這個運氣是對趨勢的判斷。騰訊踩準了互聯網、移動互聯網的風口；小米踩準了移動互聯網、物聯網的風口。
騰訊前期很多產品的創意都是從其他公司借鑑過來的，而且馬化騰本人也支持用這樣的方式來快速發展，而非盲目試錯。
看到趨勢，並且模仿一些產品，這是見路敢走。
但是他們在實際的實踐過程中，由結合本土的文化、消費和行爲習慣、經濟的發展趨勢等方面因素，不斷地迭代自己的產品設計的理念和方法論，最終發展成爲獨特的受大衆青睞的合適的產品，而不是一味照抄其他公司的產品模式，這是見路不走。
見路敢走需要勇氣，見路不走需要魄力，這也決定了我們能否發揮自己的優勢去開疆拓土。
發揮自己的優勢，擴寬自己的能力邊界小米與生態鏈上其他公司的合作方式是“投資+孵化”，而且不控股，小米在建設生態鏈的過程中不斷髮揮自己的優勢。
發揮自己的優勢至少體現在以下三個方面：
首先，小米安排非常資深的工程師團隊做投資；小米的生態鏈不是規劃出來的，是打出來的，通過在戰爭中學習戰爭，累積實戰經驗，小米培育了一批既懂技術又懂投資的優秀人才。而這樣的人才越多，經驗越豐富，就越能助力生態鏈上的企業獲得成功。
其次，小米投資的三個圈層：手機周邊、智能硬件、生活耗材。投資的第一圈層是手機周邊的原因是基於小米手機已經取得的市場佔有率和龐大的用戶羣體，小米用現有的優勢，並結合對趨勢的判斷，不斷爲未來提前佈局。
最後，小米會爲生態鏈上的公司提供產品方法論方面的賦能。
知道自己擅長做什麼，不做什麼，將優勢的勢能發揮最大的同時，小米也在持續拓寬自己的能力邊界。
要發揮自己的優勢，確保生態鏈持續發展，最關鍵的因素是有沒有靠譜的人，小米是怎麼團結一批優秀的人才的呢？
團結能團結的人，用人做事。
首先，價值觀要一致，情投意合，三觀一致。道不同不相爲謀，價值觀一致，再加上背對背的信任，纔有更長久的合作。
其次，“搶銀行模式”的團隊。騰訊、小米的聯合創始人的能力都是互補的，且都在某領域有經驗或者有比較強的學習能力，互補的團隊能讓團隊聽到不同角度的聲音。
最後，小米也保證生態鏈上每支隊伍的獨立性，並且用激勵的制度保證大家爲自己幹，形成利益共同體。
閱讀完這兩本書，對互聯網公司的“快”有了更深的理解，在人口紅利、管理紅利都減少的今天，更“快”意味着有着更多的合適的創新，無論是在產品設計方面、商業模式方面還是在團結優秀的人才方面，形成一個更快更好更強的成長循環。
《小米生態鏈戰地筆記》讀後感2一直對小米模式很好奇，產品工業設計精緻，但是售價很低，讓人難免猜想小米是如何優化供應鏈，拿到如此低的價格的。從這本書中，我們可以得知小米是以量取勝，當產品銷量越來越大時，成爲上游零部件的最大采購商，也就掌控了價格的控制權，進而可以優化供應鏈，拿到整個行業最低的價格。爲此，小米手機以及移動電源等最初的產品都是虧本賣的，要的就是快速佔領市場，擴大銷售量之後，倒逼供應商降低價格，通過平穩合作，進一步壓低成本。
硬件創業很艱難，由於迭代週期長、供應鏈涉及的角色複雜，往往是『首戰即決戰』。因此從最開始的產品定義就要考慮清楚，面對的用戶羣是什麼樣的？功能設定如何？定價是否合理？產品在企業戰略中處於什麼位置？
很同意書中所說的消費升級時代，品牌電商將成爲資本的寵兒。然而，好的品牌需要時間的沉澱，而品牌基礎則是良好的產品體驗，用戶口碑。『少做產品，只做精品』。
最後整理一下，小米進入螞蟻市場的標準姿勢：
1.用速度拉開距離；
2.用規模降低成本，穩定供應鏈；
3.用海量的銷量和口碑，獲得品牌認可度。
《小米生態鏈戰地筆記》讀後感3一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。爲什麼？因爲商業的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。
我們還向古代的蒙古軍團學習了兩個經典戰法：一是輕易不出戰，首戰即決戰；二是無軍餉制度。
真正的創業者是什麼？如果是你之前最熟悉的領域，你把最熟悉的領域重新做一遍，那是商人，那不是創業者。
商戰是一場精密的戰爭。競爭包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。
聰明的人在一起做事，分歧很少，因爲大家都抓事物的本質，不會在細枝末節上糾纏。聰明人懂得相互信任，團隊協同作戰，如果不能充分信任，仗是沒法打的`。這裏面要特別強調一點，很多領導招人時都願意招能力不如自己的，但在小米絕對不是，我們願意招各個領域全球頂級的人才。
青米公司的另一位聯合創始人林海英有一句話非常精闢：“企業是提高社會效率的組織，企業是否優秀不在於是否比別的企業贏利更多，而在於是否比別的企業效率高。”
傲慢會降低效率。
電商演進的路徑是：自由市場式電商——百貨商場式電商——品牌電商——遙控器電商。
離人近的打敗離人遠的，高頻次的打敗低頻次的，主動的打敗被動的。
將來這個世界上的商品會分爲兩類，一類是需要用戶個性化挑選的，比如衣服、鞋子，用戶一定會挑選款式、顏色、材質；第二類是生活耗材，這一類消費其實佔消費者日常消費總量的比例非常高。消費者對於生活耗材的選擇一般都有固定的品牌，幾乎不需要挑選，比如牙膏、毛巾、大米、空氣濾芯等等。在現有的米家App上，我們就在“個人中心”新增了“生活耗材”。我們認爲未來遙控器電商將是所有的生活耗材的主要銷售渠道。
什麼樣的企業可以成爲遙控器電商？能夠做成這件事的企業必須具備四個基礎，缺一不可：1.硬件公司2.軟件公司3.互聯網公司4.電商公司。
其實回頭看商業發展史，未來都不是判斷出來的，是實踐出來。
在業界有一種共識：產品型公司值十億美元，平臺型公司值百億美元，生態型公司值千億美元。在互聯網時代，幾乎每一家企業都在說生態，到底什麼纔算得上是真的生態？自然生態具備三個特徵：第一是獨立的生命體多；第二是生命體之間互相依賴；第三是自我繁衍。簡單來講就是共生、互生、再生的邏輯。
一切不以好產品爲基礎的營銷，都是耍花招。
在信息對稱的時代裏，唯有好產品，才能立得住、站得久。
在互聯網時代，製造出好產品是一切的起點，也是最好的營銷方式。要實現海量銷售，只能靠產品的品質贏得好口碑。
強調產品的重要性，不是說營銷沒有價值，而是說要先把產品做好，不要急於營銷，好產品是成功的基礎。先有產品和用戶，然後纔有品牌，這和先有品牌，然後有用戶和產品，是完全不同的兩條道路。
大公司都是時代的產物。在過去30年裏，中國有3個領域可以賺到百億以上：第一個領域是房地產；第二個領域是能源；第三個領域就是互聯網。在過去的30年裏，創業的團隊，如果不是進入這3個領域，那麼無論你怎樣努力，團隊如何齊心，賺到百億以上的機會都很渺茫。所以，我們常說：做小公司靠努力，做大公司靠運氣。這個運氣就是有沒有摸準時代的脈搏。
如果我們能把大方向選對，只要你往前跑，中間遇到的問題就都是小問題，都是可以解決的。如果大方向沒看準就開始猛跑，遲早會出問題。
未來10年中國社會的主旋律，將是消費。所有和個人消費、家庭消費相關的領域都會有巨大的發展機會，甚至與精神消費相關的領域，也有着巨大的潛力。
大消費時代的特點是：從炫耀性消費到輕奢主義的流行，從追求價格高到追求品質高，從購買商品向購買服務轉變，從滿足物質消費到滿足精神消費的遷移。
做任何事情都是看透宏觀現象，把握微觀本質。
顛覆螞蟻市場，動作要快，短時間內擴大規模，纔有機會吃到這個市場的紅利。
用速度拉開距離，用規模降低成本、穩定供應鏈，用海量的銷量和口碑，獲得品牌的認可度。
未來十年是消費的十年，螞蟻市場有着巨大的人口紅利。這兩種趨勢疊加，我們就找到了產品的突破點：品質。
中產階層，就是對生活有一定追求的人羣，且收入水平可以滿足自己的追求。這部分用戶確實購買能力強，但是並不是喜歡貴的產品，和所有消費者一樣，大家都喜歡良心定價的產品。
軟件產品講究的是小步快跑、快速迭代，硬件創業則無疑要做到“首戰即決戰”，爭取一戰取勝從而奠定公司的基本盤。如果不能一戰而勝，投資者信心不足，極有可能造成資金鍊斷裂的局面，也會導致團隊士氣低落。要做到一戰而勝，精準的產品定義不可或缺。那麼，究竟什麼樣的產品定義纔算精準呢？我們認爲它包含以下幾個方面：第一，用戶羣精準；第二，對用戶羣需求和人性的把握精準；第三，功能設定精準；第四，直指產業級痛點；第五，品質把握精準；第六，產品的定價精準；第七，將企業的商業模式、戰略，精妙地寓於產品之中，是最高境界的精準。
如此廣泛的產品定義，要如何做到定義精準呢？很簡單，靠人。
我們做的小米移動電源，在初期每賣一個產品要賠8元。如果按照當時的配置，其他企業做下來可能賠28元、38元都不止。當時市場上低質電芯製造的移動電源都要一二百元，而我們採用最高端的進口電芯，定價卻只有69元。後來隨着我們的產品銷量越來越大，成爲上游零部件的最大采購商，也就相應拿到了業內最優的供貨價格。之後通過我們與供應商的密切合作，保證平穩生產，我們很快就把成本進一步拉低。這一系列舉措使得小米移動電源在69元的價格檔位上，還能有微利的空間。
產品的最高境界是元產品。
蘋果手機就是最典型的元產品。在做手機之前，蘋果做過筆記本電腦，也做過iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手機出現，蘋果的生態鏈纔開始繁衍出來。